— KRIZE JAKO ŠANCE
Nesmíte být z pěny. Firmu spálil požár, přesto nepřišla o jediného klienta
„Plán, vize a strategie jsou pro podnikání důležité, ale nesmí se přeceňovat. Nic totiž nejde naplánovat stoprocentně a určitá míra improvizace a emoční rozhodnutí jsou kořením podnikání,“ říká Radek Sedlák, spolumajitel a jednatel dvou brněnských firem BPP a Eurofoam TP, které ročně generují obrat kolem 250 milionů korun.
Za 30 let v byznysu zažil a ustál mnohé. Od počáteční nedůvěry ve firmy z východní Evropy až po požár, který během několika hodin proměnil firemní areál v popel. Jak se na doutnajícím spáleništi buduje nová, ještě silnější firma?
„Život i byznys ovlivňuje řada náhod. Ty nepříznivé musí být člověk připraven mentálně ustát a překonat. A ty příznivé musí využít,“ usmívá se sportovně vyhlížející šedesátník. Jeho hlavní byznys jsou měkké, flexibilní polyuretanové pěny. On ale rozhodně “měkkota” není. Flexibilní ano.
Firmu na zpracování “molitanu” pro nábytkářský průmysl zakládal hned na začátku devadesátek jeho otec spolu se třemi kolegy z tehdy rušeného Výzkumného a vývojového ústavu nábytkářského. Radek Sedlák se ale zdráhal do podnikatelského rizika naskočit s nimi. „Bylo mi 27, začínal jsem svou vědecko-pedagogickou karieru, měl jsem dvě malé děti a nechtělo se mi do nejistoty,“ vzpomíná.
V té době čtyři čeští společníci finalizovali založení společného podniku s významným rakouským zpracovatelem plastu – rodinným koncernem Greiner s víc než 150 let dlouhou historií. Tu v té chvíli vedl vizionářským způsobem představitel rodiny a vlastník Peter Greiner. My jsme byli tehdy “podnikatelští amatéři”.
„Na finální jednání ve Vídni přišli dnešní rakouští partneři s představou, že my budeme vlastnit 20 a oni 80 procent. Táta se tehdy odvážil říci ne. „Vy sice poskytnete know-how, ale my to celé odpracujeme, chceme větší, rovnocenný podíl,“ usmívá se.
Jednání tak bylo poněkud rozpačité, ale na druhou stranu naprosto upřímné. CEO Petr Greiner si vzal nakonec slovo a řekl: „Vidím, že se učíte, co říkáte, dává smysl, ale 50 procent vám nemůžeme nabídnout.” Nakonec se čeští společníci do Brna vraceli jako partneři v plném slova smyslu se 49procentním podílem. „Dodalo nám to sebedůvěru,“ přiznává Sedlák mladší.
Dnes se podle něj podpora v byznysu měří pouze penězi. Oni tehdy získali daleko víc – dodnes trvající seriózní partnerství, které jim pomohlo bořit obavy západu z firem z východního bloku. „Obchod přes hranice limitovala celní omezení, západní firmy nám nedůvěřovaly, bály se, že je okrademe,“ ohlíží se 30 let zpátky Radek Sedlák. „Ale partnerství s rakouskou firmou Greiner nám vystavilo jakousi certifikaci serióznosti.“
Od čalouníků ze Zlatých stránek k velkým klientům
„Angličtina v devadesátkách v kurzu nebyla, německy uměl jen jeden ze společníků a trochu já. A byl jsem jediný, kdo měl průpravu v počítačích, proto jsem dostal na starost výrobu, komunikaci s rakouskými partnery a později i obchod,“ vzpomíná Radek Sedlák na rychlý postup do managementu. Dnes vlastní původní podíl svého otce a je jediným jednatelem firmy. „Ostatní společníci si užívají důchodu a řízení nechávají na mně.“
Prvními zákazníky byli malí regionální čalouníci a drobní obchodníci s nábytkem. Prodejními kanály byly veletrhy, Zlaté stránky a především osobní kontakt. S oslovováním větších nábytkářských firem byl v Československu dva roky po sametové revoluci problém. „Původní nábytkářské firmy spíše zanikaly a ty nové vznikaly pomalu,“ vysvětluje Sedlák.
K prvním větším klientům si postupně vyšlapal cestu sám. Díky dostupným technologiím z Rakouska nabízel na tehdejší dobu unikátní produkt. „Tehdy si dílce pěny do matrací a sedacího nábytku čalounické firmy řezaly z deskových formátů ručně a do požadovaného tvaru si je musely lepit. My jsme přišli s nástroji, které vyrobily z jednoho dílu pěny prefabrikát na míru. A naši zákazníci je pak například do sedačky mohli rovnou vložit. To bylo pro ně jednak efektivnější a také technicky přesnější”.
Mnozí větší klienti firmě vydrželi celých 30 let. Sedlák zmiňuje boskovického výrobce židlí LD Seating, specialistu na sedačky do kin Kinoexport nebo dodnes největšího zákazníka v oblasti nábytku – výrobce matrací JMP. „Pro velké řetězce nejsme partner. Mají buď vlastní výrobu nebo potřebují finální výrobek. A my dodáváme polotovary,“ shrnuje Sedlák. Na druhé straně my vedle produktů našim zákazníkům dodáváme servis, podílíme se společně na vývoji. To jsou věci, které řetězce příliš nezajímají.
V roce 1998 spolu s Greinery založil druhou společnost Eurofoam, kde vlastní pětinový podíl. Rozšířili tak portfolio produktů, vedle konzervativního nábytkářství začali nabízet speciální aplikace a komplikovanější díly v oblasti filtrace, akustiky, těsnění, obalové techniky a dalších průmyslových odvětví. Dnes obě sesterské firmy ročně vygenerují obrat kolem 250 milionů korun, 12–15 procent připadne na zisk.
1) Co pokládáte za největší – přelomovou inovaci za uplynulá tři desetiletí?
Komunikační techniku.
2) Jaká byla vaše nejlepší „životní investice“?
Asi nejvíce úsilí jsem investoval do vztahů. Do jejich budování a udržování. Moje okolí, moje rodina, mí kolegové a přátelé jsou proto mou „životní investicí“.
3) Osobní motto, kterým se řídíte?
Co nejde vůlí, to jde větší vůlí. Věř v sebe a v lidi kolem sebe.
Požár roku, loajalita a vztahy z devadesátek
„Prostě jsme shořeli,“ konstatuje lakonicky Radek Sedlák. Vrací se do září roku 2016, kdy areál obou firem zachvátil požár. „Pikantní na tom všem bylo, že jsme chystali 25. výročí firmy, takže jsme měsíce pracovali na její modernizaci, vylepšení kanceláří či zasedaček. S architekty se nám podařil krásný projekt, měli jsme už vytištěné pozvánky na oslavu. Koberce, vybavení, nábytek, všechno bylo nachystané. Chyběla jen kolaudace,“ popisuje.
Tu zářijovou středu odcházel z kanceláře až hodinu před půlnocí. Když mu proto ve dvě hodiny ráno volali, že haly hoří, nevěřil. Sedl do auta a už při pohledu z dálnice pochopil, že je hodně zle. „Byl vidět obrovský dým. Hasiči se snažili, ale ve čtyři ráno vyšlehl čtyřicetimetrový plamen a do šesti bylo všechno pryč,“ vzpomíná.
Pocit, že by se něco navždy zhroutilo? „Nic takového. Prostě jsem věděl, že to postavíme znovu.“ Vytvořil krizový štáb, sešel se se zaměstnanci a řekl jim, že je čekají těžké časy, ale že vše společně zvládnou. „Ze 45 zaměstnanců odešli jen dva, ostatní řekli, že to vydrží. To byl silný moment,“ říká Sedlák s hrdostí i vděčností v hlase.
Skvěle se zachovali i rakouští společníci – rychle pochopil odhodlání českého partnera a poskytli support. Další dávku entuziasmu dodali týmu zákazníci. Sedlák v tom dodnes vidí jistou symboliku nezkažených byznysových vztahů 90. let. „Od začátku jsme jednali na rovinu a se zákazníky si vytvořili silný vztah. Řada z nich po požáru volala a říkala nám, že to vydrží, než se nám podaří výrobu obnovit. Nikdo z nich nezpochybnil, že to dokážeme. Byl to pro mne doklad správnosti našeho přístupu, že chceme mít nejen zákazníky, ale především obchodní partnery. Přístup zaměstnanců, obchodních partnerů i společníků v této těžké době byl pro mne největší kariérní odměnou.”
BPP nepřišla o jediného zákazníka. „Využili jsme možnosti rakouského holdingu. Zaměstnanci se dočasně přemístili do jejich provozů a během několika dní jsme byli schopni opět dodávat zboží.“
A za rok byla brněnská firma v novém. „Velký úlet,“ říká Radek Sedlák ke kouřem očouzené etapě. Dnes už se při tom usmívá. „Jak říká můj kamarád – není stres, není výkon,“ dodává. A ověřil jsem si také, že platí „co tě nezabije, to tě posílí”.
.svg)
.png)