Vyber si roli v rodinném byznysu

‍Po 26 letech na trhu je otázka předání firmy na místě. Možnost jejího prodeje visela ve vzduchu jen krátce. „Rozhodli jsme se zachovat to, co jsme vybudovali. Rodinný byznys a hodnoty, na kterých je založen. Tedy aby firma i nadále dávala smysl nejen zákazníkům a zaměstnancům, ale i komunitě, městu, neziskovým organizacím a dalším,” vysvětluje Roman Žák.

Spolu se svým obchodním partnerem proto začal přemýšlet, jak zařídit, aby v tomto duchu fungovala nejen za pět let, ale i za dalších padesát. Prvním krokem bylo oddělení jednotlivých firemních struktur, zejména vlastnické a exekutivní. „V zápalu byznysu jsme si neuvědomili důležitost několikavrstvé struktury. Nikdo nás to neučil a možná to byla i naše lehkovážnost, že jsme dříve neošetřili fungování firmy pro případ, že by se nám něco stalo,” podotýká Jaroslav Follprecht.

Teď už na Aimtec dohlíží profesionální dozorčí rada a nad celým aparátem vznikají další systémy, aby bylo možné zapojit i následovníky. Respektive následovnice. Roman s Jaroslavem mají totiž dohromady pět dcer.

Ve firmě generující stamilionové obraty zatím žádná z nich nemá nadefinovanou budoucí pozici, ale účastní se správních a dozorčích rad, aby celou firmu navnímaly a pochopily její fungování. „V budoucnu se samy rozhodnou, zda je pro ně lepší se do řízení zapojit na úrovni rodiny jako akcionáři, v dozorčí radě nebo přímo na exekutivní úrovni. Všechny možnosti jsou otevřené. Pracujeme nyní na tom, aby každý z těchto scénářů byl možný,“ vysvětluje Roman Žák důslednou přípravu na budoucnost.

V následujícím roce by měla vzniknout rodinná ústava a již nyní probíhají s dcerami byznysová setkání ve stylu rodinné rady. Jejich otcové je učí, jak ve firmě nastavit strategický rámec, aniž by to ovlivnilo její hodnoty a kulturu.

„Nedávno jsem vyprávěl jednomu zákazníkovi, jak se Roman přesouvá do dozorčí rady a oba se učíme na firmu koukat jinak. Měl radost, že to slyší. Bál se, že ji prodáme, staneme se součástí korporátního systému a on ztratí cenný přímý kontakt. Tu lidskou tvář, kterou firma má,“ vypráví Jaroslav Follprecht.

„Na fungování firmy totiž nemají vliv jen čistě finanční vztahy, ale i něco, co se těžko definuje a prodává jako konkurenční výhoda, přitom to zákazníci vnímají,“ dodává.

Natankovat a prodat software

Právě to něco, obtížně definovatelného a uchopitelného, se snažili oba zakladatelé zhmotnit, když se před více než 26 lety pustili do podnikání. V té době oba pracovali v mezinárodní poradenské společnosti, sbírali zkušeností, vadila jim ale nastavená firemní kultura, jednání se zaměstnanci, nesdílení know-how a projektů.

Impulzem pro rozjezd jejich vlastního podnikání tak nebyly peníze, ale vytvoření ideální firmy, do které budou zaměstnanci rádi chodit a v níž budou moci ovlivnit to, jak se k sobě lidé chovají.

Na začátku jezdili po republice a nabízeli informační systém zákazníkům. Vše se učili za pochodu a dodnes vzpomínají, jak jednou při cestě za zákazníkem na Slovensko dodělávali software ještě v autě, či jak prodali sekvenční systém na řízení dodávek nádrží do bratislavského Volkswagenu za 30 minut na benzínové pumpě.

„Setkal jsem tam tehdy s finančním ředitelem jednoho ze zákazníků. Já jel z Liberce, on z mladoboleslavské Škodovky a udělali jsme spolu pro mne dodnes nejrychlejší deal,“ vzpomíná Roman Žák.

V té době ještě netušil, že se jeho firma stane za několik let globálním dodavatelem systémů pro automobilky. Bude v nich ovlivňovat plánování, zásobování, montáž, logistiku, elektronickou komunikaci, ale i výrobu těch nejnáročnějších modelů dělaných na míru v různých barvách, materiálech a dekorech. Netušil ani to, že přibližně 80 procent celosvětové výroby střívek na párky a uzeniny se bude vyrábět pomocí jimi nasazených systémů.