Černobílé srdce. Sportovní byznys se nedá dělat kvůli penězům, vzkazuje majitel českobudějovického Dynama

— LIDÉ A VZTAHY

Říká se, že dvakrát nevstoupíš do stejné řeky. Podnikatel a právník Vladimír Koubek do ní vstoupil dokonce potřetí. V roce 2021 znovu spojil jméno s českobudějovickým Dynamem, tradičním fotbalovým klubem, ke kterému ho to opakovaně táhne od jeho vlastního úspěšného byznysu. „Mám ten klub prostě rád,“ říká současný majitel Dynama.

Dynamo datuje své počátky do roku 1900 a považuje se za třetí nejstarší prvoligový klub u nás. Koubek tu poprvé působil už od roku 1985, kdy se České Budějovice probojovaly do finále národního poháru. Pět let měl jako tiskový mluvčí na starosti spolupráci s novináři, po pádu totality se ale otevřel nový svět a jihočeský právník se vrhl na podnikání – v roce 1990 založil poradenskou společnost a později skupinu C.S. invest Group, která vytvořila základ postupně budovaného holdingu.

„Podnikal jsem ve velkém, obrat mých firem přesahoval miliardu korun. Zaměstnával jsem 50 zaměstnanců a pracoval jsem velmi intenzivně,“ poznamenává byznysmen z Hluboké nad Vltavou.
‍
V roce 2003 do klubu přišel podruhé. Tehdejší SK České Budějovice podle jeho slov „osiřely“ a Koubek dočasně převzal i 100 procent akcií. „Krizovým řízením se mi podařilo klub za rok finančně stabilizovat a v sezoně jsme skončili osmí, ačkoliv při mém příchodu jsme byli beznadějně poslední a nebyly ani zaplacené výplaty,“ popisuje.

Nejdřív dostal přednost byznys
‍
‍Od roku 2004 byl místopředsedou dozorčí rady budějovického klubu, v roce 2006 ale znovu odešel a prodal i akcie. Velký byznys se s fotbalem stíhat nedal a Koubek tehdy dal přednost podnikání.

Měl je totiž už od devadesátek dobře rozjeté – v rámci poradenství pracoval pět let pro Budějovický Budvar, kde se podílel na změně firemní struktury a s reorganizací pomáhal také v jihočeské Madetě. Po roce 2000 jeho firma pracovala také pro ČEZ v oblasti restrukturalizací, akvizic a fúzí.

„Stál jsem u zrodu ČEZ Distribuce. Byl jsem součástí týmu, který se v ČEZ zabýval liberalizací trhu. Připravoval jsem také prodej tepelných elektráren v Chvaleticích, Počeradech a Tisové,“ shrnuje svou práci pro energetického giganta.

Skupina C.S. invest Group se kromě podnikového, ekonomického i daňového poradenství a právních služeb postupně rozrostla i o firmy, které se zabývají prodejem olejů a maziv, výrobou elektrické energie z obnovitelných zdrojů či provozem čerpacích stanic. Přesto úspěšný podnikatel znovu pocítil potřebu vrátit se k fotbalu.

„Poradenství a podnikání v tomto měřítku už mě přestalo motivovat. Neměl jsem pocit, že bych to ve svých 67 letech chtěl dělat dál," vysvětluje, proč se vrátil ke sportu.

Něco po sobě zanechat

Dnes je jediným akcionářem Dynama jeho firma C.S. commerce service, jedna z dceřiných společností C.S. investu. A Koubek klubu šéfuje jako předseda představenstva. „Žene mě vize, že po sobě něco zanechám. A to sportovně, finančně i společensky stabilizovaný klub, který bude vytrvale hrát první ligu a kvalitně pracovat s mládeží,“ říká.

Koubkovým vzorem jsou kluby jako Olomouc a Slovácko, které i prvoligový kádr staví na odchovancích. „Když jsem přišel, měli jsme v kádru dva odchovance. Dnes je v širším, pětadvacetičlenném kádru A týmu osm odchovanců. Zdůrazňuji, že všichni už si v lize aspoň jednou zahráli.“

Že je práce s mládeží na dobré cestě, ukazuje i to, že v Budějovicích aktuálně působí pět mládežnických reprezentantů. Regionální kluby se ale musí smířit s tím, že ty nejlepší talenty nakonec vychovají pro tuzemské konkurenty a špičkové kluby, jako jsou pražská Sparta nebo Slavia či Viktoria Plzeň. „Je to přirozený mezistupeň, který tu asi ještě nějaký pátek bude. Tyto kluby hrají evropské poháry, kde se teprve hráči mohou představit zahraničním zájemcům,“ ví dobře Koubek.

Přímý prodej do zahraničí je stále poměrně výjimečná záležitost. „Ačkoliv třeba v případě Rakouska nebo druhé německé Bundesligy je i v našich možnostech pustit hráče rovnou do zahraničí," podotýká.

1) Co pokládáte za největší – přelomovou inovaci za uplynulá tři desetiletí?

Změnu politické orientace země v roce 1989.
‍
2) Jaká byla vaše nejlepší „životní investice“?

Investice do lidí, kteří pracovali v mém týmu v poradenské společnosti. Zejména investice do mladých lidí.
‍
3) Osobní motto, kterým se řídíte?

„Nikdy neříkej nikdy.“ a „Slušnost a korektnost.“

O vydělávání peněz tu nejde

‍Umění sportovního byznysu je prodat hráče v ten nejvhodnější moment, ze kterého mohou maximálně těžit jak klub, tak hráč. Ale představa, že by někdo kupoval regionální sportovní klub s motivací vydělávat tímto způsobem peníze, je pro Koubka absurdní. „Nejde o vydělávání peněz. Sport je emocionální záležitost,“ líčí svůj vztah k budějovickému fotbalu.

Samozřejmě si chce také něco dokázat. „Třeba že zvládnu klub revitalizovat a pozvednout ho na novou úroveň. Vést ho k dlouhodobé prosperitě a zajistit, aby měl spolehlivé partnery, vychovával talenty a uměl je pak i dobře prodávat,“ dodává Vladimír Koubek.

Budějovické Dynamo však není jediným klubem, kterému patří jeho srdce. Už pět dekád fandí hokejovému Litvínovu. „Učaroval mi Ivan Hlinka, to byl pan hokejista a pak i pan trenér," vysvětluje.

V sezoně 2014/15, kdy Litvínov bojoval o svůj první historický titul ve finále proti Třinci, dal svoji lásku k malému severočeskému klubu najevo i veřejně – movitější soupeř létal na venkovní zápasy letadlem a Koubek ze svého zaplatil tuto možnost i Litvínovu. „Aby se síly vyrovnaly," směje se při vzpomínce na rozhodující zápas v Třinci, který Litvínovští nakonec vyhráli a stali se mistry.

Koncepční práce jako ve firmě

Kromě emocí a fanouškovství má sportovní byznys i další specifika a rizika. „Štěstí, náhoda, rozhodčí, počasí, to všechno hraje roli. Můžete udělat hodně práce v zázemí, ale pokud se to nepřetaví v úspěch na hřišti, tak to samozřejmě přijde vniveč,“ říká Koubek.

Zároveň ale věří, že vliv štěstí a smůly se zpravidla vzájemně vyruší a nakonec je zásadní dlouhodobá koncepční práce. „Pokud pracujete kvalitně a férově, vytváříte dobré podmínky proto, abyste měl těch příznivějších zápasů více. Jde o dlouhodobou práci, atmosféru v klubu, který by měl být dlouhodobě dobrou adresou. V tom se to zase tak neliší od fungování normální firmy.“

Jak daleko je tedy nový majitel budějovického Dynama v uskutečňování svého cíle stabilizovat klub? „Je to otázka čtyř let. Po roce a půl jsme na začátku. Budování teprve zahajujeme. Stabilizovali jsme účetnictví a přivedli jsme zajímavé partnery,“ dodává Vladimír Koubek s tím, že chce získat Dynamu ještě silného generálního partnera. Dosud totiž klub, který v roce 2021 vykázal zisk 3,9 milionu korun, dotuje hlavně ze svých peněz.

— TIP BDO

Jak se vyrovnat s nedostatkem lidí

Hrozba nedostatku pracovních sil se v současné době dotýká většiny českých firem. Celosvětově se jedná o jednu ze tří největších obav ředitelů a jednatelů firem.

Lidé podnikům chybí na všech úrovních od dělnických profesí po vysoce kvalifikované odborníky. A v mnoha oborech je o lidi doslova boj – firmy si zaměstnance přetahují a předhánějí se s finančními nabídkami, náborovými příspěvky či benefity. To ale dnes lidem obvykle nestačí.

Jednoduché řešení tohoto problému neexistuje. Existují ale možnosti, jak svou firmu dobře připravit na současný stav a očekávaný vývoj trhu práce v budoucnu.

‍1. ZVYŠOVÁNÍ PROVOZNÍ EFEKTIVITY FIRMY

Robotizace a automatizace firemních procesů či využívání moderních technologií a nástrojů

Digitalizace a automatizace procesů přináší firmám obrovskou příležitost. Značný potenciálmá v oblasti financí, ale prorůstá i do ostatních oblastí firemních procesů jako je HR,marketing, obchod, výroba či logistika. Přínosem však bývá pouze v případě, že seefektivně propojí reálně fungující procesy, vhodné technologické nástroje a lidský faktor.

Softwaroví roboti jsou schopni fungovat jako virtuální pracovníci a pomáhat tak například s vykonáváním řady opakujících se, rutinních, činností, především těch, které mají jasný algoritmus, nebo je lze dělat podle konkrétních pravidel. Firmám pak dokáže takové řešení ušetřit mnoho času a finanční návratnost bývá v řádech měsíců. Poslední dobou proto tato řešení získávají uplatnění i v menších firmách. Faktor člověka však nadále zůstává nezastupitelný. Lze však očekávat, že se změní jeho role a budou vyžadovány nové dovednosti.

Tomáš Kubíček, partner a vedoucí oddělení Technologického poradenství a digitalizace

Spolupráce se specializovanými partnery

Mnoho firem tráví svůj čas činnostmi, které vyžadují vysokou kvalifikaci, specializované nástroje a průběžné vzdělávání. Pokud takové činnosti nesouvisí s obchodním zaměřením a klíčovými činnostmi firmy, vhodným řešením může být využití specializované firmy či outsourcingu vybraných podnikových činností.

Firmy využívají outsourcing například v oblasti zajišťování průběžných dlouhodobých funkcí, jako je finanční a mzdové účetnictví či správa IT. Využití externích dodavatelů pak nachází uplatnění také v oblasti poradenských služeb, interních či IT auditů, kdy bývá výhodou nezaujatost, kvalifikace a zkušenost.

V případě využití externích specialistů je vhodné se ujistit, že jsou požadavky kladené nadodavatele skutečně v dobrých rukou kompetentního partnera. Například u dodavatelůpracujících s citlivými daty či poskytujících služby, které s sebou nesou bezpečnostnírizika, je vhodné vyžadovat atestaci pro danou činnost. Tyto typy rizik zákazník mnohdynedokáže sám identifikovat a vyhodnotit. V sázce může být finanční škoda či ztrátadobrého jména.

Martin Hořický, partner a vedoucí oddělení Kybernetické bezpečnosti

„Specializovanou službu vám může dodat externí dodavatel. Rizika za vás a vašifirmu ale nepřevezme.“

2. MOTIVACE A SPOKOJENOST ZAMĚSTNANCŮ
‍
V oblasti práce s lidmi si musí vedení každé firmy myslící na budoucnost splnit domácí úkoly ve třech základních oblastech:

1) Zaujmout a přitáhnout lidi z pracovního trhu
2) Udržet své talentované zaměstnance ve firmě
3) Zlepšovat a rozvíjet je tak, aby firma mohla reagovat na měnící se byznysové prostředí

Zejména zlepšení v prvních dvou zmiňovaných bodech má potenciál podstatně snížit potíže související s objektivním nedostatkem lidí na pracovním trhu. Jak na to? Odpověď se skrýváza tajemným a někdy špatně uchopitelným pojmem Firemní kultura.Firemní kultura je to, co zaměstnanci odpoví na otázky: Proč tady vaše firma je? Za jakýmihodnotami si stojí? Jaké chování je v ní odměňováno a jaké je v ní trestáno? Co dělá firmapro to, aby se v ní lidem dařilo? Co dělá pro to, aby lidé cítili, že jsou pro firmu důležití? Jak podporuje spolupráci?Pokud lidé nemají na tyto otázky odpověď, znamená to, že je firemní kultura slabá a tudížje i slabé napojení zaměstnanců na firmu. Pak stačí, když se objeví nabídka o pár procent vyššího platu odjinud a zaměstnanci jdou, protože je nic nedrží.

Pokud firma pracuje na své firemní kultuře a je to pro ni jedna z priorit, pak se jí tovrací v nízké fluktuaci a schopnosti lidí růst spolu s firmou.

Jak se dozvědět více o tom, jak lidé vnímají svou firemní kulturu: „Firemní kultura jeprodukt, který firma nabízí na pracovním trhu. Základem je tedy vědět, co vlastně máte vnabídce. Kromě rozhovorů s klíčovými lidmi na toto téma a pravidelných průzkumůnapojení zaměstnanců je užitečné sledovat, co o vaší firmě lidé říkají, když u toho nejste.K tomu může sloužit interní průzkum spokojenosti zaměstnanců, anonymní „schránkadůvěry“, nebo názory zaměstnanců, které o svém zaměstnavateli uvedli prostřednictvímexterní webové platformy Atmoskop.

Tomáš Haken, HR ředitel BDO

3. ODBORNÝ ROZVOJ A PODPORA NOVÉ GENERACE

„65 % dětí, které dnes nastupují na základní školu, bude pracovat na pozicích, které v současné době neexistují.“ The Future of Jobs report, World Economic Forum
‍
Aby se studenti o nových trendech na pracovním trhu a o nabídce aktuálních pracovníchmožností a pozic dozvěděli, je nezbytné, aby byly firmy v komunikaci s nimi pro-aktivní adůvtipné. Firmám se vyplácí aktivně spolupracovat s kariérními centry při vysokých školácha pokud působí v oborech, které nepatří aktuálně mezi ty pro studenty nejatraktivnější, tak aby se podle svých možností podíleli na zatraktivňování nejen své značkyzaměstnavatele, ale celého oboru.

Aktivní přístup ke vzdělávání vlastních lidí funguje i jako jeden z motivačních faktorů, pročve společnosti setrvat. Lidé si čím dál více uvědomují, že průběžné vzdělávání je jejichhlavním kapitálem pro dlouhou kariéru, kterou mají před sebou, a to bez ohledu na to, zdabudou věrní jednomu zaměstnavateli, nebo postupem času svou práci změní.

ČÍST VÍCE